如果要在光伏行业里找一个稳健务实的企业，晶澳科技（以下简称“晶澳”）十分具有典型性。
(资料图片)
过去20年，光伏行业跌宕起伏，高光与至暗交织。晶澳长期保持在第一梯队，但又不刻意追求第一。纵观整个行业，企业自身寿命达到20年的并不多，晶澳则明确“做一个伟大的企业”的愿景，立志打造“百年老店”。
晶澳的历史可追溯至2005年5月，其前身为晶澳太阳能，是我国早期发展起来的垂直一体化光伏企业。2007年2月，晶澳太阳能以晶澳控股的身份在美国上市，后于2018年7月私有化退市。2019年年底，晶澳在A股实现借壳上市，自此开启了公司发展史上的第二次腾飞。
过去三年，全球经济形势严峻，国际环境复杂多变，新能源则在“备考”碳中和进程中站上了时代C位。晶澳在光伏的应用场景、供应链安全、竞争和合作、企业文化与管理、投资与贸易、技术迭代、数字化转型、企业传承等方面也有了新的探索和思考。近日，《中国经营报》记者专访了晶澳轮值总裁杨爱青。
没必要刻意追求第一
《中国经营报》：长期以来，晶澳保持了全球光伏组件出货第一梯队的地位，给外界的印象较为稳健。公司有没有想过做行业“老大”？
杨爱青：实际上，公司并没有刻意追求过排名，但公司会追求第一梯队。目前来看，出货量第一梯队就是前四名，并且综合竞争力比较强。
出货量并非评价企业的唯一标准。一家企业能否可持续发展百年，并不是由出货量决定，需要看综合指标（如利润、负债、周转率、公司治理的健康程度等）。外界倾向于用出货量来排名，设定一个“江湖”格局，现实并非这样，重点是要把公司经营管理做好。未来，晶澳如果成为了行业第一，我觉得也是自然而然发生的；如果成不了第一，保持在第一梯队也不意外。
《中国经营报》：“双碳”背景下，你认为企业应该做出哪些改变？
杨爱青：中国在践行“双碳”目标，同时全球大多数国家也都设定了碳中和目标，在这种背景下，全球碳足迹、碳交易、绿电追溯等话题被广泛讨论，也让包括光伏在内的很多行业受益，光伏的应用场景也变得更加丰富。
比如，在光伏建筑一体化应用场景下，公司需要与建筑领域融合，提供光伏建筑一体化方案。另外，光伏发电具有波动性、间歇性，给电网的安全稳定运行带来挑战，这就需要配套储能的建设。光伏企业在做业务时便与储能产生了链接。所以，应用场景变了，企业的经营模式和经营策略也需要随之调整。
基于“双碳”目标，公司的战略进行了调整，提出了“一体两翼”战略。“一体”即光伏制造板块，硅片、电池、组件的垂直一体化业务。“两翼”即光伏新材和智慧能源业务。
其中，光伏新材主要为一体化制造做配套，包括部分材料和装备，但公司大部分还是依靠外采。公司会选择技术含量较高、小而美的一些领域（如设备、辅材）进行合作，目的是与供应商共同提升设备和辅材的技术进步，但并非要代替原来的供应商系统。
智慧能源主要是光伏发电应用业务，包括集中式电站、分布式电站、储能业务以及未来想做的一些业务（如能源综合解决方案等）。公司会做一些探索，同时链接上下游合作伙伴（如储能公司、氢能机构等）。
《中国经营报》：目前，晶澳在储能、氢能领域的布局情况如何？
杨爱青：目前，市场和客户需求在逐渐发生一些变化，不仅需要公司提供光伏组件，而且需要提供一个整体解决方案。对于储能业务，晶澳通过成立合资公司或者寻找供应商，运用ODM方式，为客户提供整体解决方案，主要是为了满足客户需求，为客户带来最大的便捷。
氢能方向，目前公司也在持续关注研发，总体上需要找对方向，再去考虑如何去做。
利润之上的追求
《中国经营报》：2022年，晶澳创造了史上最佳业绩，靳保芳董事长还专门写了一封致股东信。有何特别意义？
杨爱青：去年公司的利润创造了公司史上的新高，纪录就是用来打破的，所以未来还会有更好的期待。
得益于自身文化基因，晶澳每年都在进步，利润只是展现的一个结果。当然，有的年份可能没有展现出来，还出现过亏损，但这对团队来说也是一个磨练，是进步的好契机。晶澳2019年回归A股后，在技术迭代、产能扩张、融资环境、市场品牌等方面持续提升，因此实现了业绩上的腾飞。所以，晶澳一直在进步，遇到“回A”的契机，得到资本市场的助力，展现出一个好的结果。
《中国经营报》：是什么驱动了晶澳进步？
杨爱青：是公司的使命。晶澳在成立之初就定下了“开发太阳能，造福全人类”的使命。当时还会感觉使命高远，遥不可及，但是公司在一直朝着这个方向努力。要造福全人类，不能只为了做生意赚钱，使命一定有更丰富的内涵。在这样的使命下，所有人都会主动做对社会有价值的工作。
《中国经营报》：能否介绍一下晶澳的职业经理人以及轮值总裁治理架构？你对“光二代”传承的话题怎么看待？
杨爱青：当企业文化、团队的凝聚力和稳定性、规章制度、流程规范等都发展到一定程度，比较完善健全时，晶澳才推行了轮值总裁制度，这是公司发展到一定阶段、多年积累的结果。另外，做“百年老店”肯定涉及传承问题，这也很重要。我认为，无论是“光二代”接班，还是坚持职业经理人制度，晶澳都会在发展中不断更新想法和思路，在具体业务和经营模式上持续创新，同时保持企业的内在文化基因不变，使命、精神等这些企业文化会持续传承，共同推动企业基业长青。
“练内功” 穿越低谷期
《中国经营报》：你认为晶澳在哪个发展阶段最艰难？如何渡过艰难时期？
杨爱青：2012年欧美“双反”期间光伏企业日子最艰难。欧美对华光伏产品“双反”，叠加严重的产能过剩，光伏全行业亏损，甚至也引发了头部企业的破产重组和大部分光伏企业倒闭。当时，我在生产基地工作，最直观的感受是开工率都没法保障，今天满产，过几天就要减一半，货也发不出去，而这也正是考验一家企业的时候。
我认为，这一阶段凡是注重内部管理、团队抱团的企业，反而更容易克服困难。晶澳这么多年就非常重视“练内功”，加强日常生产经营管理和组织建设。当然，这也很考验企业老板的意志。如果老板能咬咬牙带领大家挺过去，并且用实际行动来体现，团队肯定就会更团结。否则，团队也许很快就散了。那时候，晶澳一度出现资金紧张，董事长利用个人资产抵押融资，表现出很强的定力。“我这一辈子就做光伏这一件事”，当时董事长的一句话，在关键时候发声很有力量，打消团队的顾虑，给大家吃了定心丸，树立了坚定的信心。
当时，公司的研发投入一分钱没减，除了高管薪酬略有降幅外，员工薪酬一分没减，一个员工没裁。另外，这一阶段，公司坚持稳健运营，没有盲目投资，避免了像同行一样“翻船”。在行业发展低谷期，企业更要保持稳健，持之以恒，做好内部管理。
《中国经营报》：过去三年，光伏原材料供应和物流系统遭遇了前所未有的挑战，在产业链供需和价格剧烈变动时，如何更好地维护合作关系？
杨爱青：患难见真情。在合作基础上，互相帮助，将来才会有更长远的合作。我认为，人与人之间、企业与企业之间的关系，绝对不是简单的合同合约关系，彼此信任很重要。
比如，疫情期间，供应商的一些成本发生了变化，需要更多投入才能既保障防疫安全，也保证供应，公司也表示理解，不能让供应商过多承担。上游涨价了，公司也会与客户进行商量，彼此公开透明地沟通，真诚地沟通，客户也都能理解。实际上，经历这个困难后，现在很多事反而变得简单了，并形成了一些好的交流与互动的方法。比如，公司应用了智能化系统，在运输调配、订单调配等方面变得更灵活、智能、便捷。养成了与客户视频沟通的习惯，节省了出差时间，效率大幅提升。
光伏是充分竞争的行业
《中国经营报》：晶澳在国内外投资主要会考虑哪些因素？
杨爱青：市场因素是最主要的，要贴近市场。比如，青海、内蒙古有风光大基地项目，可就近投资制造，就近运输到需求地。另外，公司也会考虑制造成本和保障因素。内蒙古电力较为丰富，限电情况较少，生产要素保障性更强，整体运行成本相对低一些。
海外投资也是如此。如果不是为了保障北美市场供应，公司也不会在东南亚设工厂，包括去美国投资建厂。过去十多年，国际贸易壁垒此起彼伏，全球化势在必行。将来，如果海外贸易壁垒越来越多，公司可能也需要再“走出去”建设配套工厂。
《中国经营报》：过去几年，伴随投资扩产，晶澳的资产负债率也有所起伏，如何把握滚动投资与融资节奏？
杨爱青：公司每一次投资都会对行业未来发展形势、同行情况、未来定位以及技术发展趋势、供应链和投资回报等情况进行全面分析，若有必要就去做，不做将来就可能掉队。现在国内和国外都鼓励发展制造业，整体营商融资环境比较友好，公司也不会因为一两个点的资产负债率变化错失了发展时机。晶澳一直保持头部地位，信心还是很足的。但是，公司也会在保证安全稳健的前提下投资，资产负债率会尽量保持在60%的水平。
《中国经营报》：随着跨界者入局，新老玩家扩产，行业内外都在喊“产能过剩”，你如何看待当前的竞争生态？
杨爱青：光伏原本就是一个充分竞争的行业。我认为，行业有可能会出现阶段性过剩，但是长期还是看好光伏市场需求增长。如果阶段性产能过剩出现了，那就要看谁能在这一阶段撑得住，这对于企业的成本管理、市场品牌、质量控制、服务水平、供应链保障、内部治理及企业寿命等都是考验。
头部企业具有足够的信心，过去多年穿越行业发展的多轮周期波动，建立了市场品牌，市占率、客户资源等综合实力明显。从产品本身讲，组件使用寿命时间长达25年之久，新进入者或规模较小的企业很可能在洗牌中被淘汰，质保可能没办法保证，给下游客户带来无尽的麻烦。
《中国经营报》：你认为企业的创新都体现在哪些方面？
杨爱青：企业技术创新最重要，这关系到技术路线的判断。当然，除了技术创新，一个企业还需要管理创新、经营模式创新、与客户和供应商之间的合作互动创新，与外部金融机构和投资人的合作也要创新，甚至小到办公室的空调如何节能，企业的创新无处不在。晶澳提倡全员创新，并设立了全员创新激励制度。员工在工艺、成本、质量、安全管理、流程规范和业务模式等方面的创新，都将促进企业降本增效。
老板秘籍
1. 公司有没有想过做行业“老大”？
实际上，公司并没有刻意追求过排名，但公司会追求第一梯队。目前来看，出货量第一梯队就是前四名，并且综合竞争力比较强。
出货量并非评价企业的唯一标准。一家企业能否可持续发展百年，并不是由出货量决定，需要看综合指标（如利润、负债、周转率、公司治理的健康程度等）。外界倾向于用出货量来排名，设定一个“江湖”格局，现实并非这样，重点是要把公司经营管理做好。未来，晶澳如果成为了行业第一，我觉得也是自然而然发生的；如果成不了第一，保持在第一梯队也不意外。
2. 为什么晶澳要实行职业经理人以及轮值总裁治理架构？
当企业文化、团队的凝聚力和稳定性、规章制度、流程规范等都发展到一定程度，比较完善健全时，晶澳才推行了轮值总裁制度，这是公司发展到一定阶段、多年积累的结果。另外，做“百年老店”肯定涉及传承问题，这也很重要。我认为，无论是“光二代”接班，还是坚持职业经理人制度，晶澳都会在发展中不断更新想法和思路，在具体业务和经营模式上持续创新，同时保持企业的内在文化基因不变，使命、精神等这些企业文化会持续传承，共同推动企业基业长青。
深度
保持文化基因修炼可持续发展能力
当下，随着全球新一轮能源革命进一步深化，尤其在碳中和目标指引下，新能源产业迎来高速增长期。
时代变了，晶澳也在变化。2022年以来，晶澳全面推进“一体两翼”战略升级，在保持一体化制造竞争力基础上，一方面完善供应链保障体系，另一方面拓展储能等新业务。晶澳洞察市场、迭代技术、投资新产能、链接新伙伴、调整治理结构、推进数字化转型等，使得公司运营管理体系更加系统化。
在杨爱青看来，晶澳从未“改变”，包括企业愿景、使命、精神等文化基因，以及稳健务实的企业风格都没有发生变化。不仅如此，晶澳在保持文化连贯性的同时，还构建了价值观一致的团队组织，引入职业经理人制度以及轮值总裁制度，确保了公司运营的稳定性。晶澳不冒进也不气馁，保持战略定力，始终追求第一梯队地位，持续进步，让一切自然发生。
晶澳是务实的理想主义者，既拥有“胆大包天”的愿景，又有修炼“内功”的持久力。在杨爱青看来，保持可持续发展的能力永远是不变的必修课。
那么，一家企业可持续发展的能力包括什么？杨爱青认为，一是企业文化，一定是要找到企业文化，并且坚持企业文化；二是要有一个完善的企业治理制度，并且要不断地更新；三是要持续创新，为了适应变化，企业要不断全面创新；四是要受人欢迎，拥有自己的“朋友圈”，与供应商、客户、投资人保持合作。
当谈到晶澳未来的发展时，杨爱青用四个字概括——值得托付。
杨爱青表示，“因为晶澳值得托付，客户愿意给晶澳订单，供应商愿意卖原料给晶澳，政府希望引进晶澳投资并创造就业和税收，投资人愿意提供资金支持晶澳，员工乐意在晶澳工作并体现价值。总之，晶澳值得信任和托付。”
简历
杨爱青，1981年出生，本科学历。从2005年起，杨爱青进入晶澳，曾在一线工厂担任过技术员、班长、线长、车间主任等职务。经过多年历练，2016年至2021年期间，杨爱青先后在晶澳相关公司任职，曾任上海晶澳太阳能科技有限公司总经理、晶澳(扬州)太阳能科技有限公司总经理、晶澳太阳能有限公司智造第二事业部总经理、助理总裁；2022年1月至今，任晶澳轮值总裁；2022年4月至今，任晶澳副总经理；2022年6月至今，任晶澳董事。
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